Kualitas Layanan [Service Quality] dan Kualitas Layanan Internal [Internal Service Quality]

Pengertian Kulalitas Layanan [Service Quality]:

Menurut Zeithaml (1990 : 19) Kualitas Layanan adalah “Service quality is the extent of discrepancy between customer’s expectations or desires and their perceptions.
Yang kurang lebih memiliki arti : kualitas layanan adalah ketidaksesuaian antara harapan atau keinginan konsumen dengan persepsi konsumen.
Kualitas layanan mempunyai banyak karakteristik yang berbeda sehingga kualitas layanan sulit untuk didefinisikan atau diukur.

Menurut Boone & Kurtz (1995 : 439) “Service quality refers to the expected perceived quality of service offering. It is primary determinant of customer satisfaction or disatisfaction”. Yang kurang lebih memiliki arti : bahwa kualitas layanan mengacu pada kualitas yang diharapkan dalam penawaran jasa. Kualitas ditentukan dalam kepuasan atau ketidak puasan konsumen.

Sedangkan Menurut Mangold & Babakus (1991 : 60) “Service quality is the outcome of a process in which consumers’ expectations for the service are compared with their perceptions of the service actually delivered” Yang kurang lebih memiliki arti : kualitas layanan adalah hasil dari proses di mana ekspetasi konsumen dalam menggunakan jasa dibandingkan dengan penyampaian jasa yang sesungguhnya.

Karakteristik Kualitas Layanan
Menurut Zeithaml et al (1990) terdapat 3 karakteristik kualitas layanan yaitu intangible (tidak dapat diraba atau dinyatakan), heterogeneous (beraneka ragam) dan indivisible (tidak dapat dibagi) atau inseparability (tidak dapat dipisahkan).
a. Intangible
Kualitas layanan bersifat intangible yaitu tidak dapat diraba karena kualitas layanan adalah hasil bukan suatu produk. Menurut Schneider & White (2004, p.6)
kualitas layanan tidak dapat dilihat, disentuh, atau disimpan,dengan kata lain kualiats layanan tidak mempunyai manifestasi fisik. Kualitas layanan dapat diproses melalui pengalaman. “Services yield psychological experiences more than they yield physical possesions.” (Schneider & Bowen, 1995, p.19) Yang artinya bahwa layanan lebih menghasilkan pengalaman psikologi daripada menghasilkan posesi psikologi.

b. Heterogeneous
Kualitas layanan bersifat heterogeneous yaitu beraneka ragam karena hasil tergantung dari perbuatan yang dijalankan oleh individual yang terlibat, dari produsen ke konsumen yang mungkin tidak mempunyai ekspektasi yang sama (Zeithaml et al, 1990). Menurut Schneider & White (2004, p.8) heterogeneity dapat menyebabkan layanan lebih sulit untuk diukur dan dalam melakukan kontrol kualitas untuk menjamin kualitas layanan mempunyai standar yang seragam.

c. Indivisible atau Inseparability
Kualitas layanan bersifat indivisible atau inseparability karena proses produksi dan konsumsi terjadi secara serempak. Schneider & White (2004, p.7) menyatakan bahwa fitur yang terpenting dari inseparability dari layanan adalah perusahaan harus berjuang untuk memastikan bahwa ketika layanan sedang diproduksi produsen harus mengetahui jumlah maksimal dari konsumen yang akan memakai layanan tersebut.
Hal ini dikarenakan ada beberapa layanan yang dalam satu waktu layanan yang tidak terpakai tidak bisa disimpan atau dipergunakan dalam kesempatan lain.

Kualitas Layanan Internal [Internal Service Quality]

Pengertian Kualitas Layanan Internal [Internal Service Quality]
Cheng (2001) mengungkapkan bahwa dalam dunia hospitality yang terpenting adalah bagaimana karyawan diperlakukan dalam perusahaannya. Tidak hanya diukur dari gaji yang diberikan namun juga dari lingkungan dan kondisi tempat bekerja
Menurut Reynoso & Moores (1995) Kualitas Layanan Internal [Internal Service Quality]: Employees must receive good service from others within the organization in
order to deliver good service to external costumers. yang kurang lebih memiliki arti bahwa karyawan harus menerima layanan yang baik dari kolega-kolega di perusahaan agar dapat menyampaikan layanan yang baik ke konsumen eksternal.

Heskett et al (1994) mengartikan kualitas layanan internal sebagai kualitas dari lingkungan kerja yang memberikan kontribusi terhadap kepuasan karyawan.
Menurut Heskett et al (1994), kunci penting dari perusahaan-perusahaan yang sukses yaitu kesetiaan konsumen dan kepuasan karyawan. Dengan meningkatnya kesetiaan konsumen dan kepuasan karyawan maka akan menghasilkan profit. Heskett mengemukakan 5 kunci penting yaitu :
1. Profit dan perkembangan perusahaan tergantung dari kesetiaan konsumen.
2. Kesetiaan adalah hasil langsung dari kepuasan konsumen.
3. Kepuasan konsumen sebagian besar dipengaruhi oleh nilai dari jasa-jasa yang diberikan ke konsumen.
4. Nilai dari jasa-jasa tersebut dihasilkan dari kepuasan, kesetiaan dan produktivitas karyawan.
5. Kepuasan, kesetiaan dan produktivitas karyawan adalah hasil dari layanan internal dari perusahaan

Strategi Penantang Pasar (Market Challenger) Untuk Meningkatkan Market Share

Strategi Penantang Pasar (market challenger) Adalah strategi yang biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang terletak pada posisi ke dua atau ke tiga, dimana perusahaan-perusahaan ini menyerang pemuka dan pesaing-pesaing lain dengan tawaran yang agresif untuk memperoleh lebih banyak market share. (Kotler, 2005, p.291).

Strategi Penyerangan yang bisa digunakan oleh penantang pasar, yaitu :
1. Menetapkan Sasaran Strategis dan Lawan

Langkah awal yang harus dilakukan oleh penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis, jadi harus diarahkan pada sasaran yang jelas, menentukan, dan bisa dicapai. Sasaran strategisnya adalah peningkatan bagian pasar, dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Pada dasarnya penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari tiga jenis perusahaan :

a. Perusahaan menyerang pemimpin pasar.

Strategi ini berisiko tinggi namun memberikan imbalan yang tinggi dan masuk akal bila pemimpin pasar adalah pemimpin palsu yang tidak melayani pasar dengan baik. Bidang yang harus diteliti adalah kebutuhan konsumen dan ketidakpuasan konsumen.

b. Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan yang besarnya sama, yang kurang berhasil, dan yang kekurangan dana.

Dalam strategi ini, penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan, atau yang tidak memuaskan pelanggan. Kepuasan konsumen maupun potensi pembaruan perlu diteliti dengan mendalam.

c. Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil, yang kurang berhasil, dan yang kekurangan dana.

Beberapa perusahaan besar tumbuh menjadi kuat tidak hanya merebut konsumen dari pesaing, tetapi juga dengan melahap perusahaan-perusahaan kecil lainnya.

2. Memilih Strategi Penyerangan

Daya tempur yang terbaik harus dipusatkan pada tempat dan waktu yang tepat, untuk fungsi yang menentukan. Jika ada lawan yang menduduki daerah pemasaran tertentu, maka ada lima strategi yang dapat dilakukan, yaitu :

1. Serangan Frontal

penyerang mengerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan lawan, penyerang lebih menyrang kekuatan lawan daripada meyerang kelemahan lawan, bagaimana hasilnya tergantung siapa yang memiliki kekuatan dan daya tahan yang lebih besar. Biasanya penyerang menandingi produk, iklan, harga, dan lain-lainnya dari lawan.

2. Serangan Sisi/Melambung

Daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki pasukan yang terkuat, jadi perusahaan penyerang harus memiliki akal untuk mengetahui kelemahan perusahaan lawan. Ada dua strategi serangan yang dapat diterapkan, yaitu : serangan geografis ditujukan pada daerah-daerah pemasaran yang tidak tertangani dengan baik oleh pesaing. Serangan segmen, menutup segmen pasar yang belum terpenuhi oleh market leader. Jadi dasar dari strategi ini adalah menemukan kebutuhan konsumen dan memenuhinya.

3. Serangan Mengepung

Perusahaan penyerang berusaha menembus daearah pemasaran lawan. Strategi ini dijalankan dengan serangan besar-besaran terhadap berbagai front, sehingga lawan harus melindungi bagian depan, samping, dan belaka pada saat yang bersamaan. Perusahaan penantang dapat memasarkan apa saja yang ditawarkan oleh pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki pesaing. Sehingga tawaran perusahaan penantang tidak mungkin ditolak konsumen. Tetapi pihak penyerang harus memiliki sumber daya yang lebih dibanding yang dipunyai lawan.

4. Serangan Lintas
strategi menyerang secara tidak langsung serta

menjauhkan diri dari setiap gerakan yang mengarah kedaerah pemasaran pesaing. Serangan dilakukan dengan cara melintasi pesaing dan menyerang pasar yang lebih lemah, agar basis sumber daya dapat diperluas. Ada tiga pendekatan diversifikasi (pembedaan), yaitu: produk-produk yang tidak berkaitan, pasar geografis yang baru bagi produk yang ada, dan meloncat ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang ada saat ini.

5. Serangan Gerilya

Khusus bagi perusahaan-perusahaan kecil, terutama yang kekurangan modal untukmenyerang pasar. Serangan ini dilancarkan dengan serangan-serangan kecil dan terputus-putus pada berbagai wilayah lawan. Perusahaan juga dapat menyerang secara beruntun dengan promosi yang pendek dan potongan harga pada beberapa tempat secara sembarang dalam wilayah pasar yang dikuasai perusahaan yang lebih besar. Tindakan ini diperhitungkan untuk secara perlahan-lahan melemahkan kekuasaan lawan atas pasar, dimana tujuannya adalah untuk mengganggu dan mengacau lawan dan akhirnya memperoleh tempat berpijak tang tepat.

Definisi Visi, Misi dan Strategi dan Hubungan Perumusan Visi dengan Strategi Perusahaan

Visi (Vision)
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :
1. Imagible (dapat di bayangkan).
2. Desirable (menarik).
3. Feasible (realities dan dapat dicapai).
4. Focused (jelas).
5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan).
6. Communicable (mudah dipahami).

Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai:
1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan
2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya
3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture)

Misi (Mission)
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)

Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan kan menuju. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait.
Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini:
1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi
2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting
3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misi perusahaan
4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka.

Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus:
1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan
2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah
3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan
4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.

Strategi ( Strategy)
Menurut Pearce dan Robinson (1997, p. 20) Strategi adalah

‘rencana main’ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa.

Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006, p. 50-51), strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.

Anthony dan Govindarajan (1995) juga menambahkan bahwa perencanaan strategik merupakan suatu proses manajemen yang sistematis yang didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun mendatang (dalam Prasetyo dan Gomies, 2004, p. 8). Hasil keluaran dari proses tersebut adalah rencana atau keputusan strategi.

Menurut Morrisey (1995:45), strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di masa depan. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan, para pemimpin dan manajer puncak selalu merasa bingung dalam memilih dan menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.
Akibatnya, para pemimpin dan manajer puncak sering melakukan kesalahan yang pastinya berdampak negatif bagi perusahaan. Strategi perusahaan merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Terdapat dua aliran besar yang dapat dijadikan landasan dalam menentukan strategi perusahaan yaitu :
1. Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.
2. Strategi-strategi generik (generic strategies) misalnya Porter’s generic strategies.

Hubungan Antara Perumusan Visi dan Strategi Perusahaan
Setelah visi dirumuskan maka seluruh strategi perusahaan harus mengacu pada visi tersebut dan tidak boleh dibalik, strategi dulu yang disusun duluan baru visi belakangan. Sebab hal ini di khawatirkan strategi tidak akan efektif karena komitmen dan arah tujuan seluruh orang dalam perusahaan berbeda dan terkotak-kotak dalam functional structure. Dalam mengkomunikasikan visi peran leadership sangat menentukan. Menurut Davidson (1995:75), peran leadership dalam mengkomunikasikan visi dapat melalui :
1. Education (menumbuhkan pemahaman terhadap visi).
2. Authentication (menumbuhkan keyakinan kepada semua pihak bahwa “kata sesuai dengan perbuatan”).
3. Motivation (menumbuhkan kemauan dari dalam diri pegawai – self motivated workforce – untuk berperilaku sesuai dengan tujuan perusahaan).

Davidson (1995:76) menambahkan ada 7 elemen kunci yang dapat digunakan untuk meningkatkan efektifitas komunikasi visi (effective communication of vision) antara lain :
1. Simplicity (visi sebaiknya dituliskan secara sederhana sehingga mudah dikomunikasikan kepada semua orang baik secara internal maupun eksternal perusahaan).
2. Metaphor, analogy and example (visi dapat secara sederhana dituliskan melalui kata-kata yang bersifat kiasan, analogi dan contoh agar visi dapat lebih mudah dikomunikasikan).
3. Multiple forum (mengkomunikasikan visi dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain dapat melalui rapat besar, memo, surat kabar, poster dan pembicaraan informal lainnya).
4. Repetition (visi akan dapat meresap dan dipahami secara mendalam biasanya setelah para pegawai mendengar visi tersebut berkali-kali).
5. Leadership by example (mengkomunikasikan visi akan lebih efektif jika dilakukan dengan adanya kesamaan antara perkataan dan perilaku atasan).
6. Explanation of seeming inconsistencies (jika ternyata terdapat inkonsistensi seperti pada butir 5, maka manajemen harus segera memberikan penjelasan kepada seluruh pegawai secara sederhana dan jujur untuk menghindari berkurangnya kepercayaan pegawai pada manajemen).
7. Give and take (mengkomunikasikan visi akan lebih efektif apabila penyampaiannya dilakukan dua arah).

The Role of Customer Service in Small Business Strategic Planning

Abstract

With the changing environment of retail sales, where giant discount chain stores are gobbling up market share, the chance of survival for the small business may hinge on its ability to provide outstanding customer service. However, the decision to provide outstanding service is a strategic management choice and should be interwoven into all facets of the business operation.

A model is introduced that depicts a customer’s expectations of the retailer’s customer service system. Expectations of the service encounter are depicted within a floating range. A small business must first attempt to provide the basic customer service needs prior to implementing a complex scheme. However, the service components designed to exceed customer expectations will be those more likely to result in loyal customers.

A Story of Bad Customer Service

A customer is in the process of remodeling his home and is in need of supplies to finish staining his hardwood floors. He is a novice home-repairman and goes to his local hardware store in hopes of getting the needed supplies and some instruction on how to use them. He enters the store and notices a young girl sitting at the cash register. She is wearing blue jeans and a sweatshirt. She is reading a book and never looks up to acknowledge the customer.

The customer wanders around the store for about five minutes looking down the unmarked aisles but cannot locate any floor stain products. He then notices several men seated around a desk. The men are dressed in blue jeans and assorted work shirts. They are telling stories about a recent deer hunt. The customer approaches this group of men and is unsure if they even work for the hardware store. The customer stands at the desk for several minutes while the stories continue. Finally, and with an air of annoyance at having their story interrupted, one of the men looks up and asks if he can help with something. The customer tells him what he is looking for and the store clerk says, "Yeah, they're over there" and points with his hand toward a back corner. The story of the deer hunt resumes.

The customer goes to the back corner of the business and looks around until he finally finds the floor stain products. There are three different brands, several varieties of colors, and each product seems to have various qualities that set it apart from the competing brands. After reading the labels to gain as much information as possible, the customer returns to the desk to obtain some assistance. Again the deer story must be interrupted and again the employees seem annoyed at being troubled by a customer. The customer states that he found the products, states the type of project he is working on, and asks which of the brands would best be suited for his particular task. The clerk replies, "Aw, they're pretty much all the same.”

The aftermath of this situation of poor customer service is rather astounding in terms of a lost customer, bad word of mouth, and, most important, lost sales revenue. The customer in this case purchased less than $10 worth of supplies for the floor staining project. However, other projects soon totaled well over $2,000. All of these subsequent supplies were purchased at another hardware store because the customer vowed to never go back to the original store. Additionally, he warned his friends about going to the business by sharing his story with them. He then recommended the second hardware store and lauded the friendly customer service he had received at this business.

Scenes such as this one occur daily in countless small retailers throughout the nation. Small retailers are continually searching for a way to compete against the retail giants. Outstanding customer service is one way in which they can compete. It is important to note, however, that not all small retailers should strive to deliver excellent customer service. The decision to provide such service should be a methodical one that is based on industry analysis and hard facts. The purpose of this paper is to examine the roles of strategic management and customer satisfaction in the small retail firm. The integration of these two very important business concepts can be the key to the survival of many small businesses.

download journal

Penerapan Strategi Bersaing untuk Memenangi Ketatnya Persaingan

Strategi bersaing adalah langkah-langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan persaingan (Hariadi,
p.99, 2005). Dengan demikian dapat dipahami bahwa strategi bersaing akan berjalan dengan baik apabila perusahaan mampu menjelaskan keunggulan bersaing yang merupakan suatu nilai lebih dibandingkan pesaing. Keunggulan bersaing ini akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar dibandingkan pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Karena dalam situasi oligopoli suatu perusahaan dalam beberapa hal tergantung pada perilaku pesaingnya-pesaingnya, maka memilih gerakan bersaing yang tepat berarti menemukan gerakan yang memberikan hasil yang menentukan dengan segera (tidak terjadi perang yang serius atau berlarut-larut) dan juga yang condong sedapat mungkin ke arah kepentingan perusahaan yang bersangkutan sendiri.
Artinya, tujuan perusahaan adalah menghindarkan ketidakstabilan dan perang yang mahal, yang memberikan akibat buruk bagi semua peserta persaingan, tetapi masih menguntungkan perusahaan-perusahaan tertentu.
Satu pendekatan yang luas adalah dengan menggunakan keunggulan sumber daya dan kemampuan untuk memaksa agar hasilnya sesuai dengan kepentingan perusahaan, mengatasi dan bertahan terus dalam perang persaingan kita dapat menyebut ini sebagai pendekatan kekuatan yang brutal. Pendekatan macam ini hanya mungkin jika perusahaan mempunyai keunggulan yang nyata, dan ini akan stabil hanya selama perusahaan mempertahankan keunggulannya dan selama pesaing tidak salah menafsirkan serta secara tidak tepat berusaha mengubah posisi mereka. Beberapa perusahaan tampaknya memandang gerakan bersaing semata-mata sebagai permainan kekuatan yang brutal: sumber daya yang berlimpah dikerahkan untuk menyerang pesaing. Tentu saja, kekuatan dan kelemahan perusahaan membantu menetapkan peluang dan ancaman yang dihadapinya. Tetapi, sumber daya yang berlimpah saja seringkali tidak cukup untuk menjamin hasil yang memuaskan jika para pesaing akan keras (atau putus asa atau kelihatan tidak rasional) dalam reaksinya atau jika pesaing sedang mengejar sasaran yang jauh berbeda. Apalagi, memiliki keunggulan yang nyata tidak selalu secara realistis tersedia bagi setiap perusahaan yang sedang berusaha memperbaiki posisi strategisnya. Akhirnya, meskipun dengan keunggulan yang nyata, perang habis-habisan sangat mahal bagi pihak yang menang maupun bagi pihak yang kalah dan karena itu sebaiknya dihindari.
Gerakan bersaing juga merupakan permainan siasat. Permainan dapat diselenggarakan dan gerakan dapat dipilih serta dilaksanakan dengan cara-cara tertentu sehingga memaksimalkan hasilnya tanpa memandang apa sumber daya yang tersedia bagi perusahaan. Idealnya, perang persaingan jangan sampai terjadi. Membuat gerakan bersaing dalam situasi oligopoli sebaiknya dianggap sebagai kombinasi antara kekuatan brutal apapun yang dapat dikerahkan oleh perusahaan, dan diterapkan secara cerdik.
Gerakan–gerakan yang tidak mengancam tujuan pesaing merupakan tempat untuk memulai dalam mencari cara memperbaiki posisi. Berdasarkan analisis yang mandalam mengenai tujuan dan asumsi pesaing, dengan menggunakan kerangka kerja, mungkin akan dijumpai gerakan-gerakan yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan labanya (atau bahkan juga - bagian pasarnya) tanpa terlalu mengurangi prestasi pesaing utamanya atau mengancam tujuan mereka. Gerakan ini dapat dikelompokkan dalam tiga macam, yakni sebagai berikut :

a. Gerakan yang memperbaiki posisi perusahaan dan memperbaiki posisi pesaing meskipun jika pesaing tidak melakukan perlawanan. Melibatkan resiko paling kecil jika gerakan yang demikian dapat dikenali. Salah satu kemungkinan adalah perusahaan dapat terlibat
dalam praktek yang tidak hanya menurunkan prestasinya tetapi juga melimpah menurunkan prestasi para pesaingnya, misalnya kampanye iklan yang tidak tepat atau struktur penetapan harga yang buruk tidak sesuai dengan industri.
b. Gerakan yang mamperbaiki posisi perusahaan dan memperbaiki posisi pesaing hanya jika ada gerakan tertentu yang sesuai dengan mereka.
Pada kebanyakkan industri, ada gerakan yang akan memperbaiki situasi setiap pihak jika semua perusahaan mengikutinya. Sebagai contoh, perubahan biaya yang membutuhkan penyesuaian harga.
Kesulitan dengan gerakan seperti ini adalah bahwa semua perusahaan mungkin tidak akan mengikutinya, karena gerakan ini, meskipun secara absolut akan memperbaiki posisi mereka, namun tidak optimal bagi mereka.
c. Gerakan yang akan memperbaiki posisi perusahaan karena pesaing tidak akan menandinginya.
Merupakan gerakan yang tidak mengancam yaitu gerakan yang tidak diikuti pesaing tergantung pada pemahaman yang seksama akan peluang yang diberikan oleh tujuan dan asumsi tertentu pesaing. Ini meliputi usaha mencari gerakan yang tidak akan ditanggapi oleh pesaing karena mereka tidak merasa perlu melakukannya (Porter, p.81, 1987).
Dalam menghadapi tekanan persaingan yang semakin besar dewasa ini, perusahaan perlu menyusun strategi bisnis yang merupakan rencana strategi untuk membangun dan memperkuat posisi pesaing produk dan jasa dalam pasar yang dilayani oleh perusahaan (Hariadi, p.37, 2005). Menurut Hariadi, ada tiga tahap yang perlu dijalankan perusahaan dalam menyusun strategi bersaing, yaitu:
1. Memutuskan dimana perusahaan memiliki peluang terbaik untuk memenangkan persaingan.
2. Mengembangkan atribut prduk dan jasa yang memiliki daya tarik yang kuat terhadap konsumen.
3. Menetralisasi gerakan persaingan dari lawan (para pesaing).
Strategi bersaing memfokuskan pada rencana untuk bersaing dengan sukses dan memberikan nilai yang sangat bagus kepada konsumen. Dalam kaitannya dengan target pasar serta bentuk keunggulan bersaing yang ingin dicapai perusahaan, maka strategi bersaing dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1. A low cost leadership strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas dengan harga serendah mungkin.
2. A broad differentiation strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas dengan menonjolkan perbedaan dalam cara dan spesifikasi produk dibandingkan pesaing.
3. A best-cost provider strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar daripada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi ini merupakan kombinasi antara tampilan produk yang berbeda dan lebih unik dibandingkan pesaing dengan tingkat harga yang lebih rendah.
4. A focused or market niche strategy based on lower cost Strategi yang memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan harga yang lebih
rendah dibandingkan dengan pesaing.
5. A focused or market niche strategy based on differentiation Strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang betul-betul berbeda dengan pesaing.
Ada dua faktor yang diperhitungkan perusahaan dalam menciptakan strategi bersaing yang tepat, pertama didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan (biaya rendah atau differensiasi) dan kedua didasarkan pada cakupan persaingan perusahaan dalam pasar yang luas maupun sempit (Kuncoro, p.90, 2006).
Empat jenis strategi bersaing berdasarkan pendekatan dari Miles and Snow, yakni sebagai berikut:
1. Strategi Prospektor
Yaitu strategi yang mengutamakan pada keberhasilan perusahaan dalam berinovasi, menciptakan produk baru dan kesempatan baru di pasar. Kekuatan strategi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi, tren, dan situasi lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah, serta kemampuannya untuk menciptakan produk dan jasa baru yang dapat mengimbangi perubahan lingkungan yang dinamis tersebut.
2. Strategi Bertahan
Yaitu strategi yang mengutamakan stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Strategi ini cocok untuk perusahaan dengan sedikit lini produk dan segmen pasar yang sempit, karena perusahaan hanya berusaha untuk mempertahankan pasar dibandingkan dengan memperluasnya. Dengan lingkup pasar yang kecil, strategi ini difokuskan untuk mempertahankan pasar yang sudah dikuasai dari serangan para pesaing. Strategi ini dapat berhasil selama teknologi dan konsep lini produk yang sempit ini masih kompetitif.
3. Stategi Penganalisis
Yaitu strategi yang mengutamakan penganalisaan ide-ide bisnis baru sebelum perusahaan memasuki bisnis tersebut. Penganalisis akan memperhatikan strategi dari perusahaan-perusahaan lain yang sudah lebih dahulu terjun dalam bisnis yang bersangkutan, dan
kemudian meniru ide serta strategi yang dilakukan perusahaan pesaing yang telah terbukti sukses.
4. Strategi Reaktor
Yaitu strategi yang mengutamakan reaksi terhadap perubahan lingkungan. Reaksi dilakukan hanya apabila terdapat tekanan dari lingkungannya yang memaksa perusahaan untuk berubah. Seringkali terjadi masalah ketidaksiapan untuk beradaptasi apabila perubahan terjadi cepat dan drastis. (Kuncoro, 2006).
Mengidentifikasi strategi pesaing, perusahaan harus memantau strategi pesaingnya secara terus menerus karena pesaing yang cerdik akan merevisi strategi dari waktu ke waktu. Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang mengejar pasar sasaran yang sama dengan strategi yang sama.

Konsep Strategi : Definisi, Perumusan, Tingkatan dan Jenis Strategi

Pengertian Strategi
Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004).
Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).
Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2. Pengertian khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005).

Tingkat-tingkat Strategi
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi.
Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.
a) Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b) Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-
mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama
direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya.
Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan
stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.
c) Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan
stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d) Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
• Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.
• Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating,
decision making, representing, dan integrating.
• Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996).
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal
“kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996).

Jenis-jenis Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang
berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan.

Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif
karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang
menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media.
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
5. Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
(David, p.231, 2004)